万科董事长自曝订机票不买头等舱 万科会倒闭吗？

作为国内数一数二的企业，万科董事长郁亮最新的一份内部发言透露，现在自己订机票不买头等舱，而出行的航班也都是选最便宜的。

万科（000002）董事长郁亮最新的一份内部发言，再一次重新定义了当下房地产所属的阶段。

 

一份名为《郁亮在万科2022年会上的总结发言》于2月11日夜间流出。第一财经记者获悉，这是郁亮在2月9日万科内部召开的主题为“敢拼才会赢”的年会上的讲话稿。这一次，他不再将房地产行业称作“白银时代”和“青铜时代”，而是直接喊出了“黑铁时代”。

 

郁亮称，2022年是万科破釜沉舟、背水一战的一年。万科常说五位一体变革，具体就是通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。

 

针对房地产行业今年的走势，郁亮表示，第一个特征是进入缩表出清阶段，缩表出清就是去金融化。“今年是背水一战的一年，就是要么死、要么活，没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。”

 

在郁亮看来，今年经济工作会议提到的行业新发展模式，可以概括为一个中心三个基本点；一个中心，就是解决老百姓居住问题；三个基本点分别是房住不炒、租购并举和人—地—房的匹配。在一个中心三个基本点外，还有两个重大变化，一是市场分化会越来越明显，二是行业规模开始萎缩。

 

面对重大变化，万科也要做相应改变。比如投资方面，需要更高质量的投资，要由过去均匀、分散式的投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。如果有些地方确实做不好，可能就要整建制撤销，收回番号。面对的项目越来越复杂，但越是复杂局面越要坚守各项纪律。

 

机制方面，郁亮表示，行业发展到今天已经没有足够的金钱激励，我们无法给出超过别人的金钱激励，而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯的给钱。

 

在组织方面，郁亮谈到四点。一是要将类似投拓、产品团队进行一盘棋建设，面对激烈竞争，要集中资源和精力。二是面对业务此消彼长，必然要伴随着组织适配调整。三是行业到了黑铁时代，公司的收入、福利、补贴等都要建立新的锚定点，与黑铁时代相适应。四是在10%左右微利的行业现状下，万科要进行流程再造，层层转包的方式不再可行。

 

在这次会议上，郁亮再度重申“节衣缩食、战时氛围”。他谈到，首先万科是在背水一战的情况下开展工作，一切工作都围绕打仗进行，围绕止跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开，与之无关的工作都放在次要位置。第二，要强绩效。只能以输赢论英雄，只能从打赢仗的队伍里选拔干部。第三，管理人员都要全部下沉，身先士卒。第四，在文化方面一定要纪律严明。纪律严明不只是令行禁止的问题，包括投资纪律、各项底线纪律都要牢牢坚守。第五，省吃俭用、减少浪费、营造节表缩食的战时氛围。

 

为了有效营造万科上下的“节衣缩食、战时氛围”，郁亮自曝：“我助理给我订机票的时候是不会买头等舱的，如果有时间接近的航班也会哪班便宜买哪班，能省多少钱不是最重要的，传达的信号很重要。”

 

附讲话正文：

 

《郁亮在万科集团2022年会上的总结发言》

 

2022年是集团破釜沉舟、背水一战的一年，也是一个新时代的开始。大家对这个问题认识理解还不够全面。万科常说五位一体变革，即战略—机制—文化—组织—人，具体就是从战略到组织再到人这三件事，通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。我先从这几个方面谈一谈。

 

一、在战略方面

 

外部环境的第一个特征是行业进入缩表出清阶段。对房地产业来说，缩表出清就是去金融化。国家不允许房地产占用过多金融资源，也不能允许居民因买房背负了高额的债务负担，因为这些金融资源没有有效地支持实体经济。去金融化是一个心然的趋势，也是痛苦的过程。好比刚开始给你吃糖感觉很好，但吃多之后，堆积脂肪，等到戒糖的时候就会很痛苦。这个时候已经严重依赖，没有糖吃就会萎靡不振。

 

今年是背水一战的一年，如何理解背水一战？就是要么死、要么活，没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。刚才的报告通过日本的案例已经告诉我们不要再心存幻想，必须要快速、坚决出清。缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。

 

外部环境另一个输出是今年经济工作会议提到的行业新发展模式。预判下来，新发展模式可以概括为一个中心，三个基本点。一个中心，就是解决老百姓居住问题。三个基本点，或三个基本抓手，分别是房住不炒、租购并举和人—地—房的匹配。房住不炒其实是“房住”和“不炒”两个方面。对“房子是用来住的”这个方面，要切实解决居民的合理居住需求。“不炒”是指尽管可能会放开部分购房限制，但还是不允许炒的，涨幅限制还会保留，政府也有如税收或限制出让等方式管控投资投机。尽管“房住”可能会释放一些需求，但今天还有这么大量的需求吗？去年买万科房子的客户年龄又推迟了两岁，而且随着需求不断被满足，总量也在不断变小。二是租购并举。租购并举固然对租赁住房是机会，但也意味着刚需购房者可以在“租”和“购”之间做选择，会分流买房子的需求。且即使租房需求增多也对冲不了开发业务卖房子规模的下降。同时，中国很多中小城市房子便宜，供应又多。它们不需要发展租赁。三是人、地、房之间的匹配关系可能改变。以前建设用地指标的分配和人口的分布是不匹配的，人口流入的城市供应普遍不够，地与房之间的关系也不匹配。比如深圳过往只有大概20%左右的住宅用地指标，而国外普遍是40%左右。在新发展模式中，人—地—房之间的关系可能会有所改善。核心、主要城市的住房供应会增加，过去一些出于限购等原因未被满足的改善需求未来有释放的可能。但大家要适应行业回归民生属性这个现实，不要指望价格上涨。

 

在上述一个中心三个基本点外，还有两个重大变化，一是市场分化会越来越明显，二是行业规模开始萎缩。面对重大变化，我们也要做相应改变。比加投资方面需要进一步思考，面对市场分化萎缩、利润非常有限的时候，我们需要更高质量的投资，要由过去均匀、分散式的投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。如果有些地方确实做不好，可能就要整建制撤销，收回番号。我们面对的项目越来越复杂，越是复杂局面越要坚守各项纪律。

 

二、组织方面

 

我们的组织面对市场萎缩后更加白热化的竞争，大家都想活下去，都会全力以赴，我们靠什么赢？首先是我们如何一盘棋建设？原来西北区域专门在上海设立一个办事处招聘高能级人才。今天拉通来看，各区域真的需要建设那么多的产品线，那么多产品负责人吗？今天看到张海介绍投资地图，我们还需要每个公司单独建立一支投拓团队专门负责研究城市吗？大家对宏观政策理解能超过刚才的报告吗？况且我们还有外部专业教授在协助研究。类似投拓、产品团队都要一盘棋建设，面对激烈竞争，我们没有那么多资源和精力分散发力。

 

其次，面对业务的此消彼长，我们组织如何适配。传统的开发业务在萎缩，组织面对业务规模萎缩的局面却只回应做加法。经营性业务要"长”，我同意；开发业务中6-8级的复杂项目要“长”，我也同意。但“消”的部分呢？没有人提出在我们传统业务萎缩的情况下，与“长”对应的“消”如何解决。该“长的可以“长”，而且必须要“长”，但该“消”的也要“消”。我再举首席客户官例子，刚开始每个单位设一位首席客户官，集团共65位首席客户官。现在精简到14个人，虽然人数大大减少但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了。14个人更容易配合了，更容易开会讨论问题了。此前多出来的51位同事被分解到了其它部门中，也就是说我们做一个事情招一些人来，后来虽然不合适、或者有调整但也还留在这里，所以业务的此消彼长必然件随着组织适配调整。

 

第三个问题，面对行业到了黑铁时代，我们怎么找到新的锚定点？我们薪酬体系建立什么新的锚定点，我们还是锚定在黄金时代的体系吗？刚才解冻、祝总都提到，今年大家的收入肯定是大幅下调。当然组织的锚定点，大家不要以为只是收入，这个新的锚定点，我们方方面面都要建立新的锚定点，我们的福利、补贴等等，要跟黑铁时代相适应。我们是从黄金时代过来的，今天心须在这个时点上，一步到位建立新的锚定点之后再出发，否则摆脱不了黄全时代的惯性。

 

第四个问题，是面对已经是10%左右微利的行业，我们在流程方面要不要再造？我还是举一个我印象最深刻的事，我参观比亚迪，王传福说他除了轮胎跟玻璃不生产，别的都自己生产，我说汽车部件都很成熟，可以拿来用。但后来发现这还是黄金时代思维，找各个零配件厂家，就能把车拼起来。他说郁总每个部品都有厂家，每个厂家都要赚10%的利润，拼起来我们怎么赚钱？房地产过去每个环节都可以外包，每个环节外包出去之后我们还能赚钱，今天还能做到吗？所有的工作都假手于人，每个人都要赚10%，我们肯定没钱赚，所以我们要流程再造。对开发经营本部的印象深的是买手机制里面关于木地板基材的案例。所以我们二传手文化动不动请外面发包做一个，昨天说工地围板一拆除20、30万正常。我们今天黑铁时代了，我们自己不干谁干？我们现在很多用成本加成方式的收费模式都会被颠覆掉，我们过去的大手大脚、做二传手、假手于人，层层转包的方式一定是不可行的。对组织来说，以上四点是我们面对变化可能需要调整的工作。

 

三、人的方面

 

说完了战略和组织我再说人的方面，其实组织也就是人的问题。这两天、包括平时我听到过很多人抱怨一个问题，那就是说我们没有能人，希望最好有超人。我想问我们是谁？我们不干谁来干？如果真有能人、超人还要我们做什么？我们幻想请超人来是不可能的，在集团目标行动沟通会上我讲了六个人的例子大家还记得吗？何国培说，自己只是把人人都想到，但却没有完全做到的事情全部做到而已，如每天早餐时间在餐厅倾听客户声音，客户离店时给客户一个特殊礼物让人惊喜。芜湖公司的项目经理李斌也是普通人，一年300多天坚持下工地，没事也要去工地转一转、看一看，换来十年没有工地事故，没有群诉。这是能力问题还是态度问题？重庆唯家的邓琪琦是如何一年卖出293套房子的？她能将每位成交的客户都交成朋友，让已成交客户帮她推荐房子。物业安全员转做朴邻的房以红是如何成为百万销冠的？虽然已经不做安全员，但每天固定时间在门岗站岗，在园区里面转，从来不会在朴邻办公室等客人上门。这些例子让我们思考我们今天缺少的，到底是所谓的能力还是将工作做好的态度？

 

我尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理，我建议各个区城BG一经发现立刻严肃处理(直换开除)，万科宁愿让工地关门也不允许这样的项目经理存在，再有能力也不是万科需要的人。今天我们确实有一些公司没有做好，但万科做了这么长时间的房地产，我们在1—5级的项目上并不是没有人，而是缺乏做好的态度和负责的精神。

 

四、机制方面

 

刚刚说了战略、组织、人，现在谈谈机制。很多人提到机制就只能想到给足够的激励比如金钱激励。我们现在处在“黑铁时代”的环境中还能给那么多钱吗？社会上有很多热门行业，比如元字宙、游戏、能源等，这些行业更容易通过用金钱激励去找到合适的人，而我们的行业发展到今天已经没有这个出价能力了，我们无法给出超过别人的金钱激励，而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯的给钱。

 

五、文化方面

 

再说文化，当前毫无疑问最主要的八个字就是——“节衣缩食、战时氛围”，我想特别强调几点。

 

第一，我们是在背水一战的情况下开展工作，一切工作都围绕打仗进行，围绕跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开，与之无关的工作都可以放一放，放在次要位置。我们的所有资源，包括组织资源、资金资源、人力资源都要向这三大任务调配。比如最近探讨培训方面的问题，培训是一项持续性工作，但在今年大规模、长时间、集中式为了长期发展的培训可能不合适，但为了打仗，组织的类似黄埔军校式的短期培训是可以的。

 

所以大家要明白，既然是背水一战、破釜沉舟，我们的所有工作一定要聚焦在三大任务上。

 

第二，要强绩效。只能以输赢论英雄，只能从打赢仗的队伍里面选拔干部。我看到一些销冠还做得不错，也很能干，但他们为什么没在更高的岗位、更大的平台发挥作用？是不是因为这些岗位已经不需要优秀的人了？

 

第三，管理人员都要全部下沉，身先士卒。现在集团已经取消了原集团合伙人的层级，所有原集团合伙人全部下沉到所在单位。张海报告中说的一级带着一级干就是要下沉。如果你作为总经理不下项目现场，不亲自去了解情况，只坐办公室那是肯定是不合格。在强绩效面前，管理人员如果不能身先士卒，不能主动沉下去是很有问题的。包括祝总、张海和朱保全的分工协作安排，也是一种下沉，让祝总能够更多下沉到集团缩表出清的重要任务上去。

 

第四，在文化方面一定要纪律严明。大仗、恶仗面前，即使有再好的武器，纪律涣散也是打不赢仗的。纪律严明不只是令行禁止的问题，包括投资纪律、各项底线纪律都要牢牢坚守。

 

第五，省吃俭用、减少浪费、营造节表缩食的战时氛围。总部之前向集团全体发出的倡导各个地方没有落实。我助理给我定机票的时候是不会买头等舱的，如果有时间接近的航班也会哪班便宜买哪班，能省多少钱不是最重要的，传达的信号很重要。如果我们的管理层不能带头身先士卒做榜样的话。那么传达的信号就会大打折扣，又如何去要求员工呢？关于营造节表缩食战时氛围请各单位自己落实，要让大家感受到大战氛围和过去不一样。

 

今天年会的主题是“敢拼就会赢”，我最后总结四句话。

 

第一，敢不敢打？在这个问题上我们有选择的余地吗？敢打还有一丝打胜的机会，但不敢打的结果肯定是失败，所以这个问题我们是没有选择的。只有敢打才能获得一线生机。

 

第二，会不会打？很多时候我们说不会打，但不打就永远不会，只有打了才有可能会，这一点我们同样没有选择。比如我们听了邓琪琦、房以红的例子就学会如何成为销冠了吗？还要学她的方法和精神，并且只有通过行动去做，这项工作才能够提高。在打的过程中学会，不打永远学不会。今天万科这么庞大的队伍中一定有人会打，如果真有那么多空白点还没人会打，说实话我们早就活不下去了。

 

第三，非常重要的就是愿不愿意合伙打。如何理解合伙打？就是有人进攻，有人要掩护，甚至为了阻击进击的敌人在掩护时牺牲。愿不愿意合伙打，意味着如果我们不愿意就挨打，就会失败。作为后援部队如果支持前线打赢，就能一起分享胜利的果实。比如说投资，市场发生如此大的变化，每个操作团队能力相差也很大，今天已经没有那么多力量和资源可以分散，所以我们必须合伙打。比如泊寓业务，如果开发BG不帮助建立政府关系，公寓BU自己没有这个能力和队伍。管家服务等方面，物业BG如果不帮他建立培训体系，完全靠自己可能费钱不讨好。我们不要妄自菲薄说某某比我们好，谁能和上海市政府签署全面战略合作协议？是万科。我们有很多的资源，整个集团的力量聚合在一起，万科就很强大。但如果人人都要做老大，各管一摊、各搞一套导致力量分散，那我们就无法打赢。

 

第四也是最关键的问题，能不能打得特别好。我们打赢这一仗，赢得下个春天，要以“特别好”为标准要求自己才可以。否则如果不能做到特别好，只是奄奄一息有什么意思？什么叫特别好？

 

三个要求——做专业高手、全能冠军、长跑胜将。做专业高手告诉我们不能满足于做业余的好手，我们不要和自己过去比较，也不要同兄弟比较，而要与行业中的标杆比较。如果你已经成为行业标杆应该与更卓越目标比较。

 

十年前马拉松水平还不高的时候，跑进三小时就是很不错的成绩。那时候第一批能跑进三小时的人都觉得自己很牛，但过几年就不是了，因为这个成绩已经被其他人颠覆了，所以我们要成为专业高手才可以做到特别好。

 

二是做全能冠军。靠一招鲜吃天下的时代已经结束了，现在要开发、经营、服务并重，这也是万科新的铁人三项。只会跑马拉松还不行，我们还需要游泳、单车都要好，必须要做全能冠军。因为只有做全能冠军才能盈利，过往一样分开做单项是无法赚钱的。

 

三是做长跑胜将。长期坚持、长期坚守做正确的事，不违反纪律，才能够让我们打得特别好。

 

如果我们敢打、会打、愿意合伙打，我们就会赢，而且会赢得特别好。以上就是我在本次集团年会的总结发言，谢谢大家。

 

 

最近万科跌跌不休，大家也一直看衰，让人觉得随时会倒闭一样，这可是万亿的大企业，年赚400亿啊，而且前段时间刚发的转债，那利率就3%多不到4%，平常我们贷款能有这条件？这就是送钱啊，以不到4%的钱做至少10%以上的收益的生意，倒闭想多了吧，市场上能有这个利率的不多，个个都是大哥大，其实这已经给我们提示了，这世界有无数面，只不过我们看的是坏的一面，就算最悲惨的是出现了，也就是目前3000亿市值，年赚400亿，算一下也有13%以上的收益，加上分红4%，接近20%还不满意吗？更何况还没算账面上的钱呢？你去问万科的管理人，3000亿买，他们肯吗？肯定不肯，最近还在回购。管理层如此看好，我们如此看衰，真是不知谁对谁错，理性的想，管理层肯定比我们这些嘴强王者靠谱吧。同时也让我反思，进的早跟看错一样，不过分险和机会同在，看大家各自的体系如何看待机会和分险。

 

 

2018年秋，万科郁亮喊出地产白银时代，并表示万科要努力“活下去”。2022年春，郁亮表示地产来到黑铁时代，倡议全体“节衣缩食”。

 

一份名为《郁亮在万科2022年会上的总结发言》于2月11日夜间流出。这是郁亮在2月9日万科内部召开的主题为“敢拼才会赢”的年会上的讲话稿。这一次，他将房地产行业称作“黑铁时代”。

 

郁亮称，2022年是万科破釜沉舟、背水一战的一年，也是一个新时代的开始。

 

针对房地产行业今年的走势，郁亮表示，第一个特征是进入缩表出清阶段，缩表出清就是去金融化。国家不允许房地产占用过多金融资源，也不能允许居民因买房背负了高额的债务负担，因为这些金融资源没有有效地支持实体经济。去金融化是一个必然的趋势，也是痛苦的过程。好比刚开始给你吃糖感觉很好，但吃多之后，堆积脂肪，等到戒糖的时候就会很痛苦。这个时候已经严重依赖，没有糖吃就会萎靡不振。

 

今年是背水一战的一年，如何理解背水一战？就是要么死、要么活，没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。潘艾敏的报告通过日本的案例已经告诉我们不要再心存幻想，必须要快速、坚决出清。缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。

 

在郁亮看来，今年经济工作会议提到的行业新发展模式，可以概括为一个中心三个基本点；一个中心，就是解决老百姓居住问题；三个基本点分别是房住不炒、租购并举和人—地—房的匹配。在一个中心三个基本点外，还有两个重大变化，一是市场分化会越来越明显，二是行业规模开始萎缩。

 

面对重大变化，万科也要做相应改变。当下万科最重要的就是讲“节衣缩食、战时氛围”八个字。在背水一战的情况下开展工作，一切都要围绕跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开，与之无关的则放在次要位置。

 

2018年秋，在一场月度会议上，郁亮曾表示，“今天我们面临的转折是全方位的，政治、经济、国际等方方面面。社会全方位进入转折点时，所有行业无一幸免。万科要收敛聚焦，保证自己“活下去”。

 

要知道，万科成为一家千亿公司时，中国只有6家民营企业达到这个规模，其他5家都跟地产无关。曾有人乐观预测，如果继续加杠杆，保持过去30%复合增长率，万科很快能做到一万亿。2018年初万科股价刚刚创下历史新高，很多人觉得郁亮这次看走眼了，孙宏斌公开怒怼万科。

 

但万科还是采取了降杠杆去库存和业务转型的保守路径，很快，加杠杆的恒大和碧桂园销售规模都超越了它。再往前拉一年，2017年的中国房地产业只有两个主题：冲千亿和冲万亿。

 

到今天，再看看当年最有希望破万亿市值的万科，2月12日股价报21.18元，总市值2393亿元，头部房企中排名第一，剩下两家千亿房企为保利和招商，最新市值分别为1885亿元和1123亿元。

 

郁亮在演讲中明确表示，解决老百姓居住问题是主要矛盾。对‘房子是用来住的’这个方面，政策可能会略有放松，因为要切实解决居民的合理居住需求，对现有需求的一些过于严格的限制可能会略有放开。‘不炒’是指尽管可能会放开部分购房限制，但还是不允许炒的，涨幅限制还会保留，政府也有如税收或限制出让等方式管控投资投机。尽管‘房住’可能会释放一些需求，但今天还有这么大量的需求吗？去年买万科房子的客户年龄又推迟了两岁，而且随着需求不断被满足，总量也在不断变小”。

 

头部房企陆续公布1月销售数据，市场延续着自去年下半年以来的降温态势，百强房企表现不佳。万科首月销售同比降50.19%、碧桂园降9.8%、融创降20.6%、金地降38.36%、旭辉降47.9%、融信降47%、宝龙降30.5%、德信降37.5%、花样年降77.8%......

 

万科公告的数据显示，其2022年1月实现合同销售面积210.6万平米，同比降47.17%，合同销售金额356.0亿元，同比下降50.2%。

 

这是近年来，除2020年3月外，万科录得最低单月销售额，同比降50.2%也是多年来最大的单月降幅，甚至超过了疫情影响最大的2020年3月。

 

实际上，以往除了冲业绩的12月份，1月份往往是春节返乡置业潮，1、2月份的销售成绩在全年中都是相对较好的，因此今年1月万科的销售增速降至冰点，或预示着今年全年的销售回款并不乐观。

 

房住不炒并不是一棍打死，居民合理的住房需求还是要满足。据统计，截至1月底，全国共有29个省、自治区、直辖市在已公布的政府工作报告中将房地产市场调控、保障居民住房供应作为2022年的重点任务。今年各地在坚持“房住不炒”的同时，在施策方向上注重“促进房地产业良性循环和健康发展”，民生住房供应与保障成为各地的重点目标，长租房市场受到多地重视。展望2022年，多位专家认为，各地将通过激活和满足购房者的合理住房需求，比如对购地和购房市场给予更宽松的支持。

 

金融监管部门2月11日披露的数据也证实：1月房地产贷款投放新增规模在去年四季度增长基础上进一步提升，预计1月房地产贷款新增约6000亿元，较去年四季度月均水平多增约3000亿元，其中房地产开发贷款多增约2000亿元，个人住房贷款多增约1000亿元，金融机构对房地产企业的融资行为持续改善。

 

房地产市场的发展变化于历史可能只是一个微小转身，但对于企业，可能是一代甚至几代人的不归。

 

网友评论：

 

日紫喜鶯 ：没啥值得宣传的，只能说明企业遇到困难了呗，效益好的时候没见他坐经济舱啊

 

Simple_life888 ：不买头等舱都要宣传吗？在吹大点，不坐私人飞机

 

俺来一玩9 ：这是告诉员工，工资福利要完犊子了

 

先富贷动后富 ：不坐头等舱，坐私人飞机是吧

 

晴空万里多多 ：稍微少赚点就要死要活的

 

金波信 ：矫情见人

 

一笺深浅墨 ：万科会倒闭嘛？

 

赫克托尔1492 ：啥呀，发言材料不是万科给媒体提供的吗

 

酱菜出寒门 ：他家年年要死要活的

 

爱上维特 ：待遇还不如一个县长

 

闷声发财喝咖啡 ：感动！亲自坐商务舱了！

 

Web3产品体验官 ：生死全在阎王手里，跟你战不战没有关系。

 

kean-wang ：听这新闻挺可笑的，我自己节衣缩食，出差别说做头等舱了，普通的还得对比便宜的。就为了还300万贷款。一个企业，你盈利了，随便造，那是你的本事，你亏损了，说你不做头等舱了，那叫不要脸

 

陶小娜在江湖 ：刚刚看了下，这个话题竟然只有蓝v能发微博，广场上根本找不到普通人的发言，就很离谱！

 

菲菲的小花盆 ：国内航班还有头等舱？不都是俩舱吗？

 

我是巴斯光光年 ：从我17年离职就开始喊口号活下去

 

慢享人间001 ：看过长津湖和越战片吗，那是真拿命来，这就是为了几个钱的事

 

流月诗社 ：竟然还买得起机票，那还好

 

也观垂钓者 ：是不是买了私人飞机？

 

明主和谐文明号 ：呵呵，郁亮这是不让别人活再去更低价收购吧。